Показать меню Скрыть меню
Новости

Транзит раздора: «Газпром» увеличил загрузку газопровода OPAL до 85%

С начала августа суд Дюссельдорфа вернул «Газпрому» доступ к заблокированным мощностям отвода от газопровода «Северный поток» на территории Германии
За четыре дня, прошедших с момента вступления в силу решения Высшего земельного суда Дюссельдорфа, которых снял обеспечительные меры по иску польской компании PGNiG и вернул «Газпрому» доступ к заблокированным мощностям трубопровода OPAL, его загрузка возросла более, чем на 20%. Если 1 августа восточный отвод от проложенного по дну Балтийского моря газопровода «Северный поток» использовался на 63%, то уже 6 августа — на 85,5%, сообщил в понедельник, 7 августа, «Интерфакс» со ссылкой на данные оператора, компании OPAL Gastransport GmbH & Co.

Мощность газопровода OPAL — 36 млрд куб. м газа в год. Общая загрузка морской магистрали «Северный поток» 7 августа вышла на уровень в 93% (исходя из мощности 55 млрд куб. м в год), тогда как 1 августа было лишь 85%.

Газопровод OPAL протяженностью 472 км является сухопутным продолжением «Северного потока» по территории Германии. Он был построен в 2011 году. Несколько лет Россия могла использовать лишь 50% мощностей газопровода, как то прописано в документах Третьего энергопакета ЕС. Москва просила Еврокомиссию позволить «Газпрому» использовать 100% мощностей OPAL, так как российская компания является единственным естественным поставщиком газа в «Северный поток», который наполняет OPAL.
История конфликта

В январе 2015 года «Газпром» отказался строить дополнительные ветки «Северного потока-1», сославшись на отказ Еврокомиссии расширить доступ компании к OPAL.

Осенью 2016 года Еврокомиссия разрешила «Газпрому» увеличить использование мощностей газопровода OPAL, который соединяет «Северный поток» с газотранспортной системой Центральной и Западной Европы, с 50% (12,8 млрд куб. м в год) до 90% (23 млрд куб. м). По новым условиям, ЕК сокращала резерв до 10% (которые при спросе третьих сторон могут вырасти до 20%), а 40% будут выставлены на открытый аукцион в январе 2017 года. В этом аукционе сможет принять участие и «Газпром». Уже к концу декабря 2016 года физическая загрузка OPAL выросла до 81%.

Теоретически, в 2017 году «Газпром» мог увеличить подачу газа из «Северного потока» в OPAL почти на 10 млрд куб. м. Сокращение украинского транзита на 10 млрд куб. м сэкономило бы «Газпрому» $275 млн в год, подсчитал гендиректор и владелец East European Gas Analysis (США) Михаил Корчемкин. Из отчетности НАК «Нафтогаз Украины» следует, что в 2015 году транзит 1000 куб. м российского газа через территорию Украины стоил $27,53. «Газпром» в своих отчетах за 2015 год показал стоимость транспортировки газа по «Северному потоку», равной $31,19 за 1000 куб. м.

Но в середине декабря 2016 года Польша обжаловала в суде ЕС решение Еврокомиссии, посчитав, что оно ставит под угрозу поставки газа в Центральную и Восточную Европу, которые в настоящее время проходят через территорию Украины. 23 декабря суд Евросоюза приостановил решение Еврокомиссии на период рассмотрения иска. 28 июля 2017 года Высший земельный суд Дюссельдорфа принял решение о снятии этого обеспечения. Решение вступило в силу 2 августа.

НОВАТЭК добавил ясности по проекту Арктик СПГ-2. Мощность завода составит 18 млн т/год, 1-я линия может быть запущена в конце 2022 г

НОВАТЭК рассчитывает завершить геологоразведочные работы (ГРР) на Гыданском газоконденсатном месторождении (ГКМ) в Ямало-Ненецком автономном округе (ЯНАО) к 2021 г.
Об этом глава НОВАТЭКа сообщил Л. Михельсон сообщил 25 июля 2017 г.

Арктик СПГ-1, дочка НОВАТЭКа, выиграла аукцион на Гыданское месторождение 9 июня 2017 г, предложив заплатить за участок недр 2,262 млрд руб.
19 июля 2017 г правительство РФ выдало компанию лицензию на право пользования Гыданским участком недр для геологического изучения недр, разведки и добычи углеводородного сырья сроком на 27 лет.

Гыданское ГКМ находится в 600 км северо-восточнее г Салехарда, в 320 км на северо-восток от с Новый Порт.
В пределах Гыданского месторождения выявлены 3 газовые залежи пластово-сводового типа.
Запасами природного газа месторождения оцениваются в 58,386 млрд м3 по категории С1; 57,716 млрд м3 по категории С2; 361,472 млрд м3 по категории С3.
Запасы газового конденсата по категории C3 составляют 31,896 млн т.

Гыданское месторождение расположено в 80 км от Салмановского (Утреннего) месторождения, которое станет ресурсной базой для завода по производству сжиженного природного газа (СПГ) Арктик СПГ-2.
К 2021 г НОВАТЭК будет рассматривать возможность подачи ресурсов Гыданского месторождения на производство СПГ.

По поводу проекта Арктик СПГ-2 НОВАТЭК уже определился с рядом ключевых параметров.
Чтобы повысить экономическую эффективность проекта НОВАТЭК намерен активно привлекать российские компании.
Так, НОВАТЭК привлек специальную компанию, которая будет консультировать потенциальных поставщиков российских комплектующих и оборудования для проекта.
Планируется, что генподряды на бурение месторождений под Арктик СПГ-2 получат только российские компании, но сервисные услуги им будут оказывать иностранные фирмы.

За счет этого капзатраты на строительство Арктик СПГ-2 составят 10 млрд долл США, тогда как стоимость Ямал СПГ, реализованного практически без применения российских технологий, почти в 3 раза выше — 27 млрд долл США.
Также снижение капзатрат будет обеспечено благодаря изменению технологической схемы.
Линии сжижения будут не на суше, а на плавучих платформах на гравитационных основаниях в Обской губе.
Основные строительные работы будут вестись на Кольской судоверфи под Мурманском, а затем платформа с почти готовой линией будет транспортирована в Обскую губу, где должно происходить только подключение коммуникаций и пусконаладочные работы.
Это позволит сократить расходы на логистику и устройство фундаментов зданий в условиях вечной мерзлоты.

Мощность Арктик СПГ-2 составит около 18 млн т/год — 3 линии по 6 млн т/год.
НОВАТЭК подписал договор на разработку проектной документации (FEED) Арктик СПГ-2 с компанией СПГ Новаинжиниринг, СП НИПИГАЗа, TechnipFMC и Linde AG.
FEED планируется подготовить до конца 2018 г, а окончательное инвестиционное решение (ОИР) НОВАТЭК намерен принять в 2019 г.
Запуск 1х мощностей Арктик СПГ-2 состоится в конце 2022 г — начале 2023 г.

Парадокс цены на нефть. Чем убедительнее прогноз, тем реже он сбывается

Международное энергетическое агентство выпустило полный оговорок прогноз конъюнктуры нефтяного рынка на 2018 год. Эксперты осторожничают, чтобы не спугнуть восстановление баланса
Прогнозирование ситуации на рынке нефти всегда представляет собой задачу, где количество уравнений меньше неизвестных. Математически такая задача не решается, разве что на интуитивном уровне. И в любом прогнозе интуитивный фактор, произрастающий из опыта анализа и понимания закономерностей рынка, играет немалую роль.

Международное энергетическое агентство (МЭА) в июньском обзоре состояния мирового рынка нефти впервые представило прогноз на 2018 год. В обстановке противоречивых трендов, которыми изобилует современный рынок, без интуитивного фактора, видимо, не обошлось. Главной трудностью, с которой пришлось столкнуться, было оценить, какие сигналы рынка имеют длинный, и какие короткий эффект.
Большая неопределенность в этом отношении связана с Ливией и Нигерией. Волатильный характер обстановки в этих странах может в любой момент развернуть события на 180 градусов. Сейчас обе страны на подъеме. Добыча в Ливии в отдельные дни в июне достигала максимального с 2014 года уровня 830 000 барр/сутки, но временами проваливалась до 500 000 барр/сутки из-за внезапных политических и технических эксцессов. Национальная компания NOC по-прежнему планирует 1,25 млн барр/сутки к концу года, но кто же гарантирует, что экспортные терминалы завтра опять не окажутся заблокированными, как это несколько раз случалось в течение года?

В Нигерии добыча поднялась до 1,5 млн барр/сутки, превысив державшийся три десятилетия предел в 1,2 млн барр/сутки, но остается ниже производительности 1,8 млн барр/сутки, достижение которой ожидается к концу года. Неустойчивость ситуации связана с вооруженными группировками, периодически атакующими магистральный трубопровод в нефтедобывающем регионе Дельты. Сейчас действует соглашение об охране нефтепровода, достигнутое правительством на переговорах, но в прошлом подобное перемирие неоднократно нарушалось.

Ливия и Нигерия исключены из обязательств ОПЕК+ по сокращению поставок нефти, но если мечты правительств двух государств станут явью, то к концу года добыча в этих странах увеличится до 3 млн барр/сутки нефти, что существенно обесценит усилия ОПЕК+ по ребалансированию рынка. В среде производителей все громче звучат настойчивые призывы включить «льготников» в квотовое соглашение, и, по сообщениям, Ливия и Нигерия могут быть приглашены на совещание министров ОПЕК и примкнувших стран, которое пройдет 24 июля в Санкт-Петербурге. Продолжится ли спокойствие и рост производства в двух странах и если да, то согласятся ли они ограничить добычу, как раз когда она начала восстанавливаться, – большой вопрос. И как с такими неоднозначными векторами делать прогноз?

Другая проблема непредсказуемой продолжительности – дипломатический кризис на Ближнем Востоке. Блокада Катара несколькими ближневосточными государствами во главе с Саудовской Аравией может вызвать серьезные логистические и операционные осложнения для потребителей катарской нефти, газоконденсата и СПГ. Катар добывает 600 000 барр/сутки и экспортирует 500 000 барр/сутки, почти исключительно в Азию. Нефть эмирата не транспортируется на отдельных судах, покупатели обычно дополняют ее в большие танкеры с грузом из других источников. Теперь танкеры Саудовской Аравии, ОАЭ и Бахрейна катарскую нефть не принимают, и ее можно транспортировать только вместе с нефтью из Ирана, Ирака и Омана. В какой-то мере это может задерживать доставку катарской нефти по назначению, но пока срывов не было. Однако кризис нарастает, и вместе с ним возрастает степень неопределенности его влияния на региональный и глобальный рынок.

Неоднозначные сигналы о возможности более углубленного ограничения добычи исходят из ОПЕК и других стран-экспортеров. Необходимость в этом, казалось бы, есть. Несмотря на исправное выполнение обязательств по снижению производства нефти, цена прошла через плато почти в $60/барр, и вернулась на исходный уровень ниже $50/барр. Однако Саудовская Аравия молчит, и громкое заявление министра энергии королевства в мае о том, что производители сделают «все что потребуется», чтобы ребалансировать рынок, более не упоминается. Расплывчатые высказывания о готовности продолжать игру доносятся и из России.

Прогнозирование рыночной конъюнктуры обладает интересным свойством: чем убедительнее прогноз, тем меньше вероятности, что он реализуется. Это кажется парадоксальным, но на самом деле логично, потому что, например, прогноз ожидаемого увеличения спроса приведет к росту цены, а возросшие цены на товар начнут ограничивать спрос, тем самым опровергая прогноз. Другими словами, прогноз становится самостоятельным фактором рынка.

По-видимому, чтобы избежать этого и не спугнуть хрупкие признаки начала восстановления баланса на рынке, МЭА сопровождает свой прогноз многочисленными оговорками и подчеркивает возможность иных сценариев развития событий. В частности, в отношении США сомнений в продолжении роста добычи нефти нет. Неопределенность же связана с масштабом этого процесса. МЭА оценивает увеличение поставок нефти за полный 2017 год на 430 000 барр/сутки и в течение 2018 года на 780 000 барр/сутки, но при этом замечает, что «динамизм экстраординарной индустрии сланцевой нефти таков, что реальный рост может оказаться значительно больше».

По оценкам агентства, в 2018 году мировой спрос на нефть и другие жидкие углеводороды достигнет 99,27 млн барр/сутки, на 1,43 млн барр/сутки больше, чем в 2017 году. Однако поставки из стран, не входящих в ОПЕК, вырастут немного больше, на 1,47 млн барр/сутки (поставки нефти из ОПЕК, как обычно, не прогнозируются). Рост добычи за пределами ОПЕК помимо США ожидается в Бразилии, Канаде, Великобритании, Казахстане, Гане и Конго.

Еще большее превышение поставок над спросом в 2018 году ожидает EIA (Управление энергетической информации при Департаменте по энергетике США). В июльском обзоре уже с данными за июнь EIA прогнозирует, что мировой спрос в 2018 году вырастет на 1,6 млн барр/сутки, до 100 млн барр/сутки, при росте поставок нефти на глобальный рынок на 1,9 млн барр/сутки, до 100,2 млн барр/сутки.

Излишки производства нефти пойдут в хранилища, движение запасов в которых колеблется. EIA считает, что во втором полугодии 2017 года товарные запасы останутся без изменений, но в 2018 году увеличатся на 0,2 млн барр/сутки. Соответственно, цена барреля смеси Brent во втором полугодии 2017 года и в первом полугодии 2018 года останется стабильной на уровне $50. В среднем за год стоимость нефти составит $51/барр в 2017 году и $52/барр в 2018 году.

МЭА, исходя из прогнозируемой ситуации во втором полугодии 2017 года и в 2018 году и допуская сценарий 96%-го соблюдения обязательств по снижению добычи стран ОПЕК+, ожидает, что сокращение запасов в нефтехранилищах может не достичь желаемого уровня к моменту истечения срока продолжения соглашения ОПЕК и примкнувших стран до марта 2018 года. Этот фактор может быть принят во внимание на министерской встрече по мониторингу соглашения добычи нефти в Санкт-Петербурге.

Здесь и сейчас: новая экономика российской нефтедобычи

Несмотря на обязательства по сокращению добычи в рамках сделки с ОПЕК, снижение мировых цен на нефть, санкции, а также рецессию экономики, российский нефтяной комплекс превзошел производственные рекорды советского периода

В первом полугодии 2017 года отмечен рост основных показателей отечественной «нефтянки». Добыча нефти и газового конденсата вышла на уровень 272,3 млн т, что на 1% превышает показатели аналогичного периода 2016 года. Экспорт нефти за первые шесть месяцев текущего года вырос на 2% и составил 129,8 млн т. Интересно, что такой рост производственных показателей произошел в тот момент, когда многие аналитики утверждали, что наша страна уже прошла «пик» добычи.

Почему эти показатели не снижаются, несмотря на, казалось бы, крайне неблагоприятную внешнюю и внутреннюю экономическую конъюнктуру? У этого экономического парадокса есть целый ряд причин. Компании за последние годы перенаправили часть инвестиций из сектора нефтепереработки в добычу. Под влиянием  налогового маневра, сказавшегося на рентабельности отечественного downstream, были пересмотрены в сторону сокращения программы модернизации российских НПЗ, а высвободившиеся у компаний деньги пошли в добычу. Напомню о рекордных показателях по итогам прошлого года. Так, по данным российского Минэнерго, в 2017 году добыча нефти и газового конденсата вышла на 547,5 млн т (более 11 млн баррелей в сутки). Темпы бурения в стране стабильно растут: эксплуатационное бурение в прошлом году достигло показателя в 24,7 млн м, что на 12% больше чем в 2015 году и на 80% больше показателя десятилетней давности.

Позитивно отразилась на экономике нефтяных проектов девальвация рубля, прежде всего, у компаний с большим портфелем экспортно-ориентированных активов. Фактически, за счет снижения курса национальной валюты рублевые затраты нефтяников на добычу сокращались быстрее, нежели падала долларовая выручка от поставок углеводородов на внешние рынки, что позволило даже в самые тяжелые периоды сохранить прибыльность экспортных операций. Так, по данным Федеральной таможенной службы, несмотря на низкие цены на мировых рынках с середины 2014 года, экспорт нефти в 2015 году увеличился на 9% по сравнению с предшествующим годом, а в 2016 году вырос на 5% по сравнению с предыдущим годом.

Кроме того, на российском и мировом рынках снизилась стоимость услуг сервисных компаний, что позволило существенно сократить затраты на добычу и обеспечить компаниям определенный объем свободного денежного потока, направляемый российскими ВИНК на инвестиции в новые добычные проекты. По данным российского Минэнерго, они выросли в период 2015-2016 годов в рублевом эквиваленте на 12% – с 1081 млрд рублей до 1210 млрд рублей.

Сказался положительный эффект от введения дополнительных льгот по налогу на добычу природных ископаемых (НДПИ) и экспортной пошлине. Так, по данным Минэнерго, в 2015-2016 годах основной прирост добычи (на 7,5 и 13,3 млн т соответственно) пришелся на месторождения, на которые распространялись льготы: на восточносибирские, шельфовые проекты и освоение трудноизвлекаемых запасов. Сработали крупные, сделанные еще на волне высоких цен в 2013-2014 годах, инвестиции в новые проекты. Сейчас, когда цены упали, для компаний дешевле достроить, ввести и начать окупать такие проекты, поскольку теперь все прежние вложения в них можно лишь отнести к категории невозвратных издержек и списать.

Кроме того, сегодня российскими ВИНК, которые наращивают добычу, руководит, скорее психологическое, чем экономическое соображение: в условиях растущей консолидации отрасли, непредсказуемости налогообложения и высокой социальной нагрузки на ТЭК, компании стремятся к максимизации выручки «здесь и сейчас», что косвенно подтверждает рост объемов бурения.

В краткосрочный период серьезных технических и экономических ограничений для российских компаний для увеличения российской нефтедобычи не существует. Что касается перспектив ближайших трех лет, они определяются благоприятными экономическими условиями, в которых действуют российские компании, в том числе нейтральным воздействием на отечественную нефтянку внешних ограничений из-за санкций или договоренностей с ОПЕК. Они не препятствуют росту бурения, не могут помешать поддержанию добычи на уже действующих месторождениях. Кроме того, в период до 2020 года свою роль должны сыграть гринфилды – 19 крупных новых месторождений, среди которых крупнейшие проекты освоения Верхнечонского, Новопортовского, Русского и Мессояхского месторождений, способные суммарно обеспечить добычу до 125 млн т (2,66 млн баррелей в сутки), благодаря их разработке  добыча в Российской Федерации в этот период достигнет  555 млн т (11,65 млн баррелей в сутки).

Россия удивила всех, показав впечатляющий краткосрочный рост добычи при, казалось бы, крайне неблагоприятных внешних условиях. Осталось понять, можно ли удержать достигнутые вершины при забеге на длинную дистанцию. Самое интересное начнется после 2020 года, когда инерция положительного эффекта от сделанных в прошлом инвестиций и девальвации национальной валюты будет исчерпана. Дело в том, что доля трудноизвлекаемых запасов нефти, при разработке которых уже сейчас ощущается явная нехватка коммерчески эффективных технологий, уже составляет 60% в общем объеме запасов. ТРИЗ придется вводить в эксплуатацию для поддержания добычи уже в ближайшие 7-10 лет. Это потребует больших вложений в создание отечественных технологий добычи, в условиях, когда значительная часть западных технологических решений оказалась под санкциями.

Химия и жизнь: Дмитрий Конов вошел в список Forbes после 10 лет руководства «Сибуром»

За то время, пока команда «Сибура» во главе с Коновым «делала счастье» из четырех известных букв, стоимость компании выросла с нуля до $13,8 млрд

Между главным офисом «Сибура» и китайским рестораном Lusun в Москве на улице Кржижановского есть маленький скверик. В начале 2000-х он был излюбленным местом для прогулок сотрудников отдела продаж нефтехимической компании. Там они, опасаясь прослушки в офисе, договаривались с покупателями о своем неофициальном интересе в будущих сделках. В 2003 году скверик опустел. В «Сибуре» F 6 в очередной раз сменился руководитель, и новый начал увольнять людей пачками — «за очевидную неготовность работать по новым правилам, в том числе в части финансовой чистоплотности». На этот раз акционеры прислали в компанию 35-летнего питерца Александра Дюкова F 189, бывшего коллегу председателя правления «Газпрома» Алексея Миллера в морском порту Санкт-Петербурга. Интеллигентный, задумчивый, жесткий — так описывает выпускника ленинградской «Корабелки» Дюкова член правления компании Владимир Разумов: «В «Сибуре» он сразу объявил, что взяток не даем и ни у кого не берем, а кто нарушает это правило, тот здесь не работает». Кадровый состав компании довольно быстро обновился и помолодел.

С собой Дюков привел таких же молодых и ничего не понимающих в нефтехимии людей, как и он сам. Нынешний главный операционный директор компании Михаил Карисалов был самым молодым в команде: когда он возглавил блок материально-технического снабжения «Сибура», ему было всего 29 лет. «Долги, убытки, суды, разбегающийся коллектив, неясное будущее», — вспоминает Карисалов. Работали на износ, а получали сущие копейки. Не самые последние менеджеры зарабатывали в месяц $2000–2500, с премиями могло набежать не больше $4000.

В конце первого года работы на одном из совещаний сотрудники решили намекнуть Дюкову, что не отказались бы от повышения жалованья. «Вот, Александр Валерьевич, у нас тут четыре кубика с буквами А, О, П и Ж», — начали было они. Но Дюков не дал закончить мысль и моментально среагировал: «Поручаю вам ответственную задачу: нужно составить из этих кубиков слово «счастье».

За 13 лет «Сибур» из набора разрозненных активов превратился в компанию стоимостью $13,8 млрд. Два десятка управленцев стали миноритарными акционерами, а три из них — сам Дюков, председатель правления Дмитрий Конов F 193 и Кирилл Шамалов F 74 вошли в список Forbes, как и основные владельцы Леонид Михельсон F 1 и Геннадий Тимченко F 4. Forbes выяснял, как команда «Сибура» под руководством Конова делала счастье из четырех известных букв.

Корабль с пробоинами

«Сибур» в первой половине 2000-х годов привлек инвестбанкира Дмитрия Конова, как он сам говорит, «ограниченным даунсайдом» — в компании было все так плохо, что вряд ли могло стать значительно хуже. А вот «очевидные возможности для улучшения» вполне просматривались, поэтому Конов принял предложение Дюкова и в начале 2004 года перешел из Доверительного и инвестиционного банка в «Сибур».

Несколькими месяцами ранее Карисалов решил оставить свой петербургский бизнес по производству продуктов питания и присоединиться в столице к команде Дюкова, но не мог и представить себе масштаб будущих задач и проблем: «Корабль был очень большой, сложный, с дырками, пробоинами, течами, но все же как-то плыл».

Было название «Сибур», таблички на кабинетах, визитки, но это не была единая компания, вспоминает Карисалов. Около 60 химических и нефтехимических предприятий — от переработки попутного нефтяного газа до производства шин — по всей стране собрал около «Сибура» бизнесмен Яков Голдовский, в том числе на деньги «Газпрома». Голдовский, конечно, созидатель и собиратель, иронизирует Конов, «он зарабатывал себе деньги, управляя активом, хотя были другие акционеры и кредиторы, о которых он не заботился».

Контрольный пакет в холдинге был у газовой монополии, но в 2001 году Голдовскому почти удалось размыть долю собственника с помощью допэмиссии. Проведя несколько месяцев в тюрьме, за отступные в размере $95 млн он отдал «Газпрому» все, что собрал.

Это был набор разнородных активов со сложной структурой собственности, задолженностью 68 млрд рублей, неурегулированными отношениями с кредиторами и убытками от операционной деятельности. «Проще говоря, было непонятно, кому это в действительности принадлежит, кто кредитор и что с этим теперь делать», — вспоминает топ-менеджер Газпромбанка. Банк занялся проблемой «Сибура» по поручению «Газпрома».

В структуре собственности «Сибура» было около 150 юридических лиц — бесконечные ООО, перекрестное владение какими-то «дочками», которые оказывались «внучками правнучек» «Сибура», рассказывает Карисалов. Вдобавок где-то не были оформлены земельные участки, не установлены санитарно-защитные зоны, не сформированы границы опасных участков, не получены какие-то лицензии. Где-то выводились активы: продавались за бесценок или отдавались за долги санатории, дома отдыха или, что гораздо хуже, подъездные пути к железной дороге или соединяющие трубы, без которых предприятие не может работать.

Оказывалось, что теперь эти активы либо у бывших менеджеров компании, либо у региональных авторитетных бизнесменов. «Служба безопасности была, мягко говоря, загружена и решала не свойственные службе безопасности вопросы, — вспоминает один из собеседников Forbes. — Обычно сотрудники этих служб не бегают с автоматами и не перестреливаются — это задача правоохранительных органов, но и такое случалось». В 2000-е в Тольятти в ходе борьбы с подпольным производством каучука и топливных присадок были убиты более десятка менеджеров «Тольяттикаучука».

У заводов были свои управленческие традиции: они особо не подчинялись центральному аппарату, сами распоряжались закупками и продажами, вспоминает инвестбанкир, знакомый с менеджерами и акционерами «Сибура». Чтобы «взять финансы под контроль», центральный аппарат и региональное начальство пришлось полностью поменять.

При этом состояние и техническое вооружение заводов «Сибура» оставляло желать лучшего. В Воронеже и Тольятти даже стояло оборудование со штемпелями Третьего рейха, которое Советский Союз получил от Германии по репарационным выплатам. Дюков объехал заводы, и увиденное произвело на него тяжелейшее впечатление, рассказывает Разумов.

Карисалов тогда тоже много ездил по регионам: «Самое страшное, что я увидел, — не отрицательная EBITDA, не долг, не отрицательный cash flow. Самое страшное — это неверие. «Ой, опять смена руководства, какие-то молодые, а еще из Ленинграда, все ясно, блатные».

Нефтехимия — область специальных знаний и навыков, поэтому традиционно в отрасли ценился технологический опыт, а его у команды Дюкова не было — он набирал людей из разных отраслей, и им приходилось буквально с колес разбираться в этом сложном бизнесе. Но Дюков часто с абсолютно непроницаемым лицом, медленно и с расстановкой повторял своим менеджерам: «Все будет хорошооо». «И мы на этой мантре прожили минимум пару лет», — улыбается Карисалов.

Мышечная масса

Стратегия на начальном этапе — выжить, рассказывают собеседники Forbes: нельзя было остановить предприятия, на которых работало 80 000 с лишним человек, на пике — 103 000. Такое чуть не произошло, когда арестовали Голдовского и вице-президента Евгения Кощица. «Народ из компании начал разбегаться, кто-то уехал в Европу. Зима. Морозы. Денег нет. Заводы просят сырья. Все замерзает, — вспоминает Разумов. — А если нефтехимическое производство останавливается, то очень трудно запустить обратно. Я звоню в «Газпром»: «Как же так, это ж будет беда!» Услышали, кое-как загрузили предприятия».

Именно от «Газпрома» зависело, как будет выживать и развиваться «Сибур», но единого мнения и даже общей идеологии в монополии не было. Существовали даже прямо противоположные точки зрения: продать «Сибур» по кускам или в качестве нефтехимического подразделения интегрировать в группу «Газпром». «Нам удалось убедить «Газпром», что существование «Сибура» как независимой бизнес-единицы принесет больше прибыли, чем распродажа активов по отдельности либо их интеграция в «Газпром», — вспоминает банкир.

На ликвидацию перекрестной схемы владения «Газпром» дал «Сибуру» два-три года. Компания справилась менее чем за год. «Это, кстати, Конов разгреб, — рассказывает Карисалов. — Вместе с Дюковым он выработал схему, договорился с фондами, кредиторами и «Газпромом», но это именно его проект».

У компании была выручка примерно $2 млрд, такого же размера долг, EBITDA — $100 млн. Для раскольцовки структуры собственности была создана промежуточная компания — «АКС-Холдинг» (АКС — акционерная компания «Сибур»), в которую внесли все активы. «Газпром» получил 100% этой компании, конвертировав долг в акции АКС. Одномоментно Газпромбанк выкупил 75% акций «Сибура», заплатив «Газпрому» около 40 млрд рублей. Таким образом, «Газпром» полностью вернул деньги, потраченные на приобретение активов «Сибура» во времена Голдовского и уже списанные по отчетности, и оставил за собой 25% компании (позже через промежуточную «остановку» у НПФ «Газфонд» этот пакет также консолидировал Газпромбанк).

«Дальше нужно было разобраться, где мы зарабатываем деньги, что нужно развивать и во что инвестировать, — рассказывает Конов. — Поменяв долг на акции, мы получили возможность не направлять все оборотные средства на погашение долга, а инвестировать». Стратегию развития компании, подготовленную вместе с Коновым, Дюков защищал на совете директоров «Газпрома» в 2005 году. Тогда стали закладываться черты современного «Сибура», вспоминает Карисалов. Дюкова и Конова он называет его «архитекторами».

Голдовского погубило не уголовное преследование, а две ошибки, которые он совершил, рассуждает Конов. Он взял слишком много кредитов на приобретение активов и при этом создал компанию с очень длинной производственной цепочкой — от переработки попутного нефтяного газа до реализации шин и производства минеральных удобрений. Со стороны казалось, что продуманной стратегии не было, а Голдовский создавал министерство химической промышленности при «Газпроме», рассуждает топ-менеджер Газпромбанка. Разумов, работавший в «Сибуре» еще при Голдовском, тоже отмечает «всеядность» компании тех времен: «Помню, спросили меня на совете директоров, какие заводы нужно еще приобрести. Я перечислил из сегмента каучуков и спрашиваю: «Неужели купите?» И, действительно, все это приобрели».

Идея развивать вертикальную интеграцию правильная, но Голдовский не мог вовремя остановиться, согласен инвестбанкир, знакомый с менеджерами и нынешними владельцами «Сибура»: «Шинные заводы приобрели, а дальше что — «Автоваз» покупать? Так можно до бесконечности». В итоге «Сибуру» стало просто не хватать денег, чтобы иметь рабочий капитал и финансировать операционную деятельность, резюмирует Конов. Новый менеджмент решил сократить производственную цепочку компании: в ситуации, когда нет денег, часть заводов находится в процедуре банкротства, нужно было на чем-то сконцентрироваться.

Основной бизнес «большого» «Сибура» инвестбанкир широкими мазками описывает так. Компания покупает у нефтяников и газовиков попутный нефтяной газ, который те сжигают в факелах, и легкие углеводороды, перерабатывает их в сырье для нефтехимических производств, значительную часть полученного продает, а остальное направляет на следующий этап переработки — в производство базовых полимеров, пластиков и синтетических каучуков, которые опять-таки продает промышленным потребителям. Некоторые предприятия в эту схему не вписывались.

Собственное шинное производство было продолжением каучукового направления самого же «Сибура», но характер этого бизнеса кардинально отличался от «материнского», ведь это уже сегмент b2c со всеми его особенностями. А производство минеральных удобрений — это способ монетизации сухого газа (метана), который «Сибур» также получал после переработки. Но заводы минеральных удобрений «Сибура» закупали газ у «Газпрома», поэтому синергии не было. К тому же «Газпром» сам планировал развивать бизнес минеральных удобрений как главный производитель сырья для него в России, конкурировать с ним не было смысла. Поэтому производство шин и удобрений признали непрофильным бизнесом и решили выделить в отдельные и предельно самостоятельные субхолдинги. В 2011 году их продали за $1,5 млрд.

Еще одна проблема — поставки сырья, продолжает Конов. Ведь попутный газ — основное сырье для «Сибура» — давал нефтяникам всего 1% выручки. В течение двух лет удалось стабилизировать отношения с нефтяными компаниями. Начались переговоры о совместном предприятии с ТНК-ВР, подписали долгосрочные контракты, в том числе с «Сургутнефтегазом».

При Голдовском компания не инвестировала в развитие, в текущий ремонт и поддержание основных фондов заводов. «Мы начали делать это при Дюкове, что позволило сильно повысить стабильность работы, — вспоминает Конов. — Сокращали, вычищали, очень много сделали до ухода Дюкова в «Газпром нефть» в 2006 году». К этому моменту, говорит он, это была уже другая компания: «Уже не инвалид — шла и не падала, и ее не нужно было поднимать каждый раз. Она уже мышечную массу набирала, и можно было заняться оптимизационными программами — по численности, по производительности труда».

Вместо себя Дюков предложил Конова. Акционеры согласились. Для банка Конов был «самым понятным» человеком в компании — именно с ним помимо Дюкова в банке общались больше всего: по раскольцовке структуры акционеров, долгу, стратегии. «Приглашение сторонней звезды неизбежно повлекло бы изменения в команде, а мы хотели сохранить сформировавшуюся команду», — объясняет топ-менеджер Газпромбанка.

Сам же Конов убежден, что не был готов к этому назначению: 36-летнего человека нельзя назначать руководителем компании, в которой работает 85 000 сотрудников, — слишком молодой возраст и жизненного опыта не хватает. Но это были особенности того времени. Смена управленческих поколений в России в начале 2000-х годов открывала совершенно новые карьерные возможности, но не всегда давала положительный результат, так как было потеряно большое количество экспертизы и знаний.

Новые акционеры

У Газпромбанка была простая стратегия: привести «Сибур» в порядок и через условные пять лет продать стратегическому инвестору или провести IPO. Поэтому с самого начала в «Сибуре» строили систему управления и бизнес-процессы, которые отвечали бы стандартам публичной компании. В 2007 году решение продать «Сибур» окончательно созрело. Структура баланса банка на тот момент была перекошена в пользу нефинансовых вложений, что нетипично для банка и не нравилось никому — ни ЦБ, ни рейтинговым агентствам, вспоминает банкир. «Рейтинговые агентства — Fitch, Moody’s — рисовали нам как банку в перспективе огромные убытки из-за того, что мы владеем «Сибуром», понижали рейтинги, — вспоминает банкир. — Хотя, конечно, было понятно, что это временная ситуация».

Но слишком разноплановый бизнес затруднял переговоры со стратегическими инвесторами, объясняет он. «Кому-то были интересны пластики, кому-то — газовая переработка или шины, а одного инвестора, которому было бы интересно все в этом периметре, не было», — рассказывает банкир. И тогда купить «Сибур» предложили менеджерам компании. Прямо так и сказали: «Если вы верите в то, что делаете, и говорите, что компания будет стоить дороже, покупайте».

Конов, Карисалов и другие менеджеры пришли в «Сибур» не бедными людьми, но состоятельными — психологически и материально — почувствовали себя, уже работая в компании. В «Сибуре» была опционная программа, по которой примерно сто человек получали премирование исходя из виртуального роста стоимости компании. В некоторых случаях выплаты превышали $1–2 млн. «Один из нескольких главных инженеров предприятий узнал, что получит $900 000 и… заплакал. Он реально сел в моем кабинете и стал плакать», — вспоминает Конов. Сам он со своего первого крупного вознаграждения купил квартиру — хорошую по тем временам. Но выкуп компании — несколько более дорогое мероприятие: столько денег (всю компанию тогда оценили в $5,5 млрд с долгом) у пятерки менеджеров, решившихся участвовать в сделке, не было.

На период подготовки сделки Конов ушел в отпуск и делами компании не занимался из-за конфликта интересов. Для организации покупки он привлек UCP Ильи Щербовича, с которым был знаком еще по своей банковской работе. Один из фондов UCP выделял треть требуемой суммы на приобретение 50% + 1 акция (за этот пакет менеджеры должны были заплатить 53,5 млрд рублей) под гарантированную доходность, половину выделял Газпромбанк в виде кредита, но под залог приобретаемых акций и при условии, что этот долг «не повиснет» на самой компании. Сделку, которую окрестили беспрецедентной, даже одобрила Федеральная антимонопольная служба, но она не состоялась по стечению обстоятельств, уверяют все участники тех событий.

Покупку структурировали через кипрскую Hidron Holdings Limited, поэтому она попала под действие закона об иностранных инвестициях, который приняли в апреле 2008 года — всего через несколько дней после оферты менеджеров. Сам «Сибур» не был стратегическим предприятием, покупать которые можно было только с одобрения специальной комиссии, но шесть его дочерних предприятий были как раз из таких. Менеджеры надеялись, что их сочтут иностранными инвесторами лишь формально — кипрская компания нужна была лишь для структурирования сложной схемы финансирования, но этого не произошло. Кроме того, поскольку закон был новый, порядок согласования еще не был разработан. Одобрения сделки ждали несколько месяцев, и за это время мировой финансовый кризис, начавшийся с ипотечного кризиса в США в 2007 году, набрал обороты.

Газпромбанку пришлось сохранить долю в «Сибуре» еще на какое-то время, но искать стратегического инвестора банк не переставал. Кризисный 2008 год Газпромбанк закончил с рекордными убытками (68 млрд рублей). История с «Сибуром» могла обернуться не удачной сделкой, а проблемами, вспоминает топ-менеджер банка: «Просто так всю задолженность не спишешь, а еще будешь вынужден туда подбрасывать денег, и чем это закончится, неизвестно». Но продавать за бесценок или даже дарить — и такие предложения поступали — банк не собирался.

Нельзя сказать, что Леонид Михельсон как кандидат в покупатели «Сибура» появился вдруг, Газпромбанк с  ним сотрудничал и ранее, рассказывает банкир. Миллиардер давно интересовался нефтехимией. У «Новатэка» было свое сырье, и компания собиралась с «Сибуром» развивать переработку этого сырья в Тобольске. Михельсон также анонсировал производство полипропилена в Самарской области.

Михельсон купил «Сибур» в 2011 году в два этапа из расчета 250 млрд рублей, включая долг примерно на 100 млрд, и для этой сделки кредитовался опять-таки в Газпромбанке. «Разные люди предлагали нам большие деньги за «Сибур», но собственных денег у них не было. Они были готовы положить рубль, чтобы мы им дали миллион, — вспоминает банкир. — Но именно Михельсон был хорош тем, что вкладывал свои деньги в сделку, предоставлял гарантии со стороны других активов, и мы понимали, что этот риск мы с себя снимаем».

Все шесть лет Михельсон много занимался и занимается «Сибуром», он активный председатель совета директоров, уверяет Конов. Партнером Михельсона в «Сибуре» стал Тимченко. Возможность приобрести миноритарные пакеты получили и менеджеры компании, включая бывших, — Дюков, Конов, Карисалов, а также Кирилл Шамалов, который пришел в «Сибур» заниматься GR. Позже агентства Reuters и Bloomberg назвали Шамалова предполагаемым зятем президента Владимира Путина. И тот факт, что именно ему Геннадий Тимченко продал в дальнейшем 17% акций «Сибура», только подогревал интерес к его персоне. После того как в декабре 2015 года 10% «Сибура» за $1,338 млрд купила китайская Sinopec, Михельсон возглавил список Forbes, а Шамалов впервые в него попал.

Сила Трубы. Как нефтепровод ВСТО сделал Николая Буйнова миллиардером в 47 лет

Председатель совета директоров Иркутской нефтяной компании, принимает активное участие в управлении — «работает как вол» и «во все вникает»

Самый богатый бизнесмен Иркутской области, основной акционер Иркутской нефтяной компании (ИНК) Николай Буйнов F 45впервые вошел в рейтинг Forbes в 2015 году с состоянием $1,7 млрд. В 2017 году оценка выросла до $2,2 млрд и он занял 45-е место.

ИНК F 58, единственный крупный актив Буйнова (ему с семьей принадлежит около 71% ), была создана им совместно с бывшими специалистами советского предприятия «Востсибнефтегазгеология» в 2000 году. О компании было известно немного, пока на нее не обратил внимание ЕБРР: в 2008 году он приобрел 8,15% ее акций за $85 млн, а вся компания была оценена в $1 млрд. Через пять лет 3,75% акций ИНК у ЕБРР выкупила американская Goldman Sachs.

Несмотря на кризис и падение цен на нефть, инвесторы должны быть довольны — оценка ИНК с момента сделки с ЕБРР, по расчетам Forbes, выросла в четыре раза, до $4 млрд, а добыча увеличилась более чем в 20 раз, до 7,8 млн т в 2016-м. В прошлогоднем рейтинге Forbes «200 крупнейших частных компаний» ИНК заняла 58-е место с выручкой 107,7 млрд рублей за 2015 год. В 2016 году, по данным компании, выручка выросла до 115 млрд рублей.

Бурный рост ИНК в последние шесть лет обеспечило ее подключение к нефтепроводу Восточная Сибирь — Тихий океан. Буйнов в одном из интервью поблагодарил жителей Иркутской области, которые настояли, чтобы нефтепровод прошел как можно дальше от озера Байкал. В результате трубу проложили вблизи месторождений ИНК (они находятся на севере от Байкала), что помогло компании удешевить транспортировку нефти и увеличить добычу.

Секрет успеха не только в этом. Буйнов, председатель совета директоров, принимает активное участие в управлении ИНК. Другого бизнеса, который бы отвлекал, у него нет. «Он приходит на работу в 9 утра, уходит в 9 вечера, и так каждый день. Работает как вол, разговаривает с геологами, инженерами, во все вникает, подает пример. Яхт, самолетов, островов и замков у него нет. Ему просто некогда этим заниматься. Если нужно отдохнуть — едет на Байкал ловить рыбу», — говорит один из топ-менеджеров ИНК.

Дети Буйнова, дочери Анна и Юлия, тоже живут в Иркутске. Старшая дочь Анна после окончания института пришла работать в компанию отца в финансовый отдел. Сейчас она в отпуске по уходу за маленьким сыном. В ИНК работает и муж Анны, с которым она познакомилась еще в институте. Младшая дочь Буйнова  Юлия – студентка, отучилась на первом курсе института. По соображениям безопасности, место ее учебы не раскрывается.

”ММК” закрепил сотрудничество с ”ОМК”

И с входящим в ее состав Альметьевским трубным заводом.
ММК укрепило сотрудничество с Объединенной металлургической компанией и входящим в её состав АО «Альметьевский трубный завод». Технические и коммерческие вопросы взаимодействия обсуждались в рамках координационного совета.
Как сообщили «Уралинформбюро» в управлении информации, общественных связей и рекламы ОАО «ММК», это второе подобное мероприятие за время сотрудничества компаний. Прошлый раз делегации встречались три года назад.
В этот раз для гостей была организована экскурсия на промышленную площадку ММК. Представители ОМК и АТЗ посетили листопрокатные цехи №№ 10 и 11, познакомились с производством горячекатаного проката, используемого в трубопроизводстве, увидели новейший комплекс холодной прокатки, выпускающий холоднокатаный и оцинкованный лист для автомобилестроения и других отраслей.
«История взаимоотношений насчитывает уже 50 лет, с начала пуска трубного производства, — рассказал директор по производству Альметьевского трубного завода Виктор Андриянов. — Объемы производства наращиваем с каждым годом, и в этом есть вклад магнитогорских металлургов. В 2017 году завод выпустил 10-миллионную тонну трубы, и половина, то есть около 5 миллионов тонн, — из проката ММК. А за последние полтора десятка лет этот показатель увеличился: доля Магнитки составила 64%. Практически во всех видах продукции АТЗ, а это около 100 наименований, есть металлопрокат Магнитки.»
По его словам, компания планирует только наращивать объемы производства.
«Темпы роста объемов поставок Магнитогорского комбината в адрес Альметьевского трубного завода должны сохраняться, — заверил ведущий специалист офиса по работе с ключевыми клиентами ОАО «ММК» Павел Мосенков. — За первый квартал 2017 года в адрес партнеров отгружено 47 тысяч 438 тонн металлопроката».
Руководитель технического департамента ММК Александр Мухин добавил, что сейчас Магнитка поставляет на Альметьевский завод около 20 тысяч тонн металлопроката в месяц. В целом же комбинат производит от 850 тысяч до 1 миллиона тонн проката в месяц.
Следует отметить, что аналогичные встречи ММК проводит и с другими ключевыми партнерами — АвтоВАЗом, Трубной металлургической компанией, Челябинским трубопрокатным заводом.

Конец стагнации: нефтяной сектор вновь набирает сотрудников

Период стагнации мировых нефтесервисных компаний, возможно, приостановился
В период с 2014 по 2016 год нефтесервисные компании значительно сократили количество сотрудников. В среднем около 35%, или примерно 300 000 сотрудников пятидесяти крупнейших нефтесервисных компаний мира были вынуждены покинуть нефтегазовую отрасль вследствие затяжного спада. Несмотря на недавние сокращения в сегменте морского нефтесервиса, наблюдаются поводы и для оптимизма. С начала 2017 года активность в нефтесервисной индустрии значительно выросла, и многие сервисные компании объявили о наборе сотрудников в Северной Америке на континентальных месторождениях. Вместе с этим количество сокращений на морских месторождениях, похоже, достигло нижней отметки.
gr_1.png__1494411526__20873
Как правило, при работах на месторождениях нефти и газа задействованы сотни тысяч специалистов и рабочих. Однако с 2014 по 2016 год некогда одна из самых быстрорастущих отраслей превратилась в одну из самых сокращающихся по количеству рабочих мест, в которой общее сокращение количества специалистов (в пересчете на полную ставку) составило ~35% по 50 крупнейшим сервисным компаниям.
Ранок континентальной части Северной Америки испытал на себе наиболее сильные последствия низкого уровня нефтегазовой активности. Две крупнейшие буровые компании — Nabors Industries и Helmerich & Payne – несколько раз объявляли о сокращении персонала, и обе сократили более 50% сотрудников. Т. н. «большая четверка» (Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, Weatherford), все компании которой вели бизнес на рынке нефтесервиса на суше США, чувствовали себя ненамного лучше и сократили приблизительно 30-40% рабочих мест.
В целом морская нефтесервисная индустрия в начале кризиса показала себя более устойчивой и стала объявлять о массовых сокращениях лишь относительно недавно. FMC technologies сократила штат на 1000 человек, в качестве инициативы по сокращению затрат в преддверии объединения с нефтесервисной компанией Technip. В октябре 2016 года компания Saipem объявила, что необходимо сократить около 800 рабочих мест в Европе. Наконец, Aker Solutions объявила в январе 2017года о планах по сокращению 650 сотрудников из-за затянувшегося спада на рынке и глобальной реорганизации структуры компании.
gr_2.png__1494411561__97652
Несмотря на текущее тяжелое состояние, в конце туннеля начинает видеться свет, и 2017 год, возможно, станет поворотной точкой для нефтесервисных компаний. Постепенный рост цен на нефть с января 2016 года и увеличение количества активных буровых установок принесли на рынок Серверной Америки новый оптимизм. Например, компании, ведущие деятельность в бассейне Permian, в настоящее время испытывают взрывной рост как в объеме задействованного оборудования, так и персонала. Временно выведенное из работы оборудование для ГРП и обсадки скважин возвращается на рынок. Некоторые сланцевые игроки отвечают на это тем, что вновь нанимают сокращенных ранее специалистов. Например, Halliburton объявила об открытии дополнительных 2000 рабочих мест в США в течение первой половины 2017 года.
Это крупнейшая рекрутинговая кампания среди дюжин других игроков нефтесервисного рынка на сланцах Северной Америки, которые также активно расширяют штат, например Precision Drilling, Weatherford и Nabors. Для нефтесервисных компаний, фокусирующихся на шельфовых проектах, сигнал о грядущем увеличении активности четко просматривается благодаря волне объявлений о новых морских проектах. Сокращение персонала стабилизировалось и, вероятно, количество рабочих мест вскоре вновь будет увеличиваться. Реструктуризация большинства морских нефтесервисных компаний будет завершена в 2017 году, что позволит компаниям сконцентрироваться на расширении своих проектов, а не на сокращении затрат.
В Норвегии суммарное количество сокращений за I квартал 2017 года не выросло, и те несколько компаний, которые объявили о дополнительных увольнениях (GE-BHI и Aker Solutions) были сбалансированы теми компаниям, которые начали нанимать персонал для работы на шельфе Норвегии. Глобально, только увеличение активности слияний и поглощений может задержать рост рекрутинговой активности, которая, по нашим ожиданиям, может начаться в сегменте морского нефтесервиса уже во втором полугодии 2017. Тем не менее, морская нефтесервисная отрасль приспосабливается к новой реальности, в которой активность разработки морских месторождений невысока, и масштабное возвращение специалистов в этом сегменте станет возможно, если уровень активности начнет расти в 2018 году.
gr_3.png__1494411591__23363

”НЛМК” начал выпуск проката с полимерным покрытием с улучшенными декоративными свойствами

Группа НЛМК, международная сталелитейная компания с активами в России, странах Евросоюза и США, вышла на российский рынок с новым продуктом — металлопрокатом с многослойным полимерным покрытием. Такое покрытие в сравнении с обычным отличается повышенной долговечностью и эффектным внешним видом, который обеспечивает лаковое покрытие. Прокат предназначен для строительства фасадов зданий, кровли, внутренней отделки помещений.
Технология производства такого проката предполагает нанесение на оцинкованную полосу, как минимум, трех слоев покрытия. Сначала на рулон наносят грунт, затем цветное лакокрасочное покрытие и в завершении — лак или бесцветную эмаль.
Дополнительные слои обеспечивают блеск, эффект глубины и в некоторых цветах — объемного изображения. Помимо эффектного внешнего вида прокат отличает повышенная коррозионная стойкость, устойчивость к воздействию ультрафиолетовых лучей и влаги. Это позволяет успешно применять его в строительстве зданий в любых климатических условиях.
Первая партия продукции цветом «бронзовый металлик» уже отправлена заказчику. В мае образцы продукции в цветовой гамме «звездное небо» передадут для ознакомления основным клиентам НЛМК.
«Группа НЛМК первой среди российских компаний освоила производство проката с полимерными покрытиями в 1991 году. Наш более чем 25-летний опыт и накопленные знания, а также постоянное сотрудничество с поставщиками лакокрасочной продукции позволяют совершенствовать технологии и предлагать новые виды продукции для удовлетворения растущих потребностей наших потребителей», — прокомментировал вице-президент по продажам Группы НЛМК Илья Гущин.
Группа НЛМК производит прокат с полимерными покрытиями на основном предприятии в Липецке и на заводе NLMK Strasbourg во Франции. Суммарная производственная мощность четырех агрегатов полимерных покрытий компании в России и Европе составляет около 700 тыс. тонн в год. Более 95% проката с полимерными покрытиями поставляется строительной индустрии. Доля Группы НЛМК на рынке проката с полимерными покрытиями в России оценивается в 23,6%.
Информация о Группе НЛМК
  • Группа НЛМК — вертикально-интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции.
  • Металлопродукция Группы НЛМК используется в различных отраслях, от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок.
  • Металлопродукция Группы НЛМК используется в различных отраслях, от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок.
  • Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству стали компании превышают 17 млн тонн в год.
  • НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании — одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании за 2016 год составила 7,64 млрд долларов, показатель EBITDA – 1,94 млрд долларов. Соотношение Net Debt/EBITDA на 31 декабря 2016 года составляло 0,36. Компания имеет кредитный рейтинг инвестиционного уровня S&P и Fitch.
  • Обыкновенные акции ПАО «НЛМК», free-float которых составляет 16%, торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции — на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»).
  • Группа НЛМК признана мировым «Лидером стальной индустрии» (Industry Leadership Awards — Steel) в престижном конкурсе, который проводит ведущее международное отраслевое и аналитическое издание S&P Global Platts.

ПАО «ГМК «Норильский никель», крупнейший мировой производитель палладия и никеля, объявляет предварительные производственные результаты за первый квартал 2017 года

Первый вице-президент – Операционный директор С.Н. Дяченко так прокомментировал производственные результаты за 1 квартал 2017 года: «Снижение производства металлов в первом квартале 2017 года носило плановый характер и было связано, главным образом, с завершением реконфигурации перерабатывающих мощностей. Мы ожидаем, что по мере того, как Талнахская обогатительная фабрика будет выходить на проектные параметры, а также завершится накопление незавершенного производства в цепочке цветных и драгоценных металлов к третьему кварталу 2017 года, ежеквартальные объемы производства металлов будут восстанавливаться. В этом году запланировано завершение переработки техногенного сырья – лежалого пирротинового концентрата, когда в разработку будут вовлечены самые старые, придонные запасы. С учетом их истощения, что также отразилось на результатах первого квартала, мы видим риск того, что до 3% от прогнозного объема производства никеля и металлов платиновой группы по итогам года может быть не дополучено. В целом, переработка техногенного сырья была очень успешным коммерческим проектом для компании, когда за период с 2009 года было вовлечено в производство более 5,3 млн тонн техногенного сырья. Менеджмент проводит работу по минимизации риска и подтверждает наш прогноз производства на 2017 год из собственного сырья».
Никель
Общий объем производства никеля в первом квартале 2017 года составил 53 тыс. тонн, что на 16% меньше первого квартала 2016 года. Объем производства никеля из собственного сырья составил 49 тыс. тонн, что на 5% меньше первого квартала 2016 года.
Основными причинами снижения стали плановое закрытие Никелевого завода в третьем квартале 2016 года, модернизация Талнахской обогатительной фабрики, существенный рост объемов никелевого сырья, отправляемого на переработку на Кольскую ГМК и Norilsk Nickel Harjavalta и, как следствие, накопление незавершенного производства (НЗП), а также снижение качества техногенного сырья – лежалого пирротитового концентрата.
Медь
Общий объем производства меди в первом квартале 2017 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года вырос на 8%, до 94 тыс. тонн. Производство меди из собственного сырья также увеличилось на 8% и составило 92 тыс. тонн. Увеличение производства меди в первом квартале отчетного года было связано с более высоким содержанием меди в сырье, а также началом переработки концентрата, приобретенного у ГК «Ростех».
Металлы платиновой группы
Производство палладия и платины в первом квартале 2017 года составило 553 тыс. унций (-14% по сравнению с 1 кв. 2016 г.) и 130 тыс. унций (-24% по сравнению с 1 кв. 2016 г.), соответственно. Производство палладия из собственного сырья составило 521 тыс. унций (-17%), производство платины – 118 тыс. унций (-28%). Снижение производства палладия и платины в первом квартале 2017 года связано, главным образом, с ростом НЗП на транспортном плече «Заполярный филиал — Кольская ГМК» (существенный объем МПГ содержится в никелевом файштейне, отправляемом на переработку из Заполярного филиала на Кольскую ГМК), истощением техногенного сырья в виде лежалого пиротитового концентрата, а также более длительным сроком аффинажа концентрата драгоценных металлов, производимого из шламов Медного завода, на Красноярском заводе цветных металлов.
Российские подразделения
В связи с полной остановкой Никелевого завода в третьем квартале 2016 года, все производство товарного никеля сосредоточилось на двух площадках: Кольская ГМК и Norilsk Nickel Harjavalta. Таким образом, российские активы произвели в первом квартале 2017 года 37 тыс. тонн товарного никеля, что на 28% ниже объемов производства никеля в первом квартале 2016 года. Основными факторами снижения производства в отчетном квартале 2017 года помимо полной остановки Никелевого завода, стали увеличение НЗП и начало переработки российского сырья на Norilsk Nickel Harjavalta в рамках реализации программы по реконфигурации металлургических мощностей. Начиная с четвертого квартала 2016 года весь никелевый файнштейн, произведенный на Надеждинском металлургическом заводе, направляется на переработку на Кольскую ГМК, где основная его часть рафинируется, а оставшаяся часть в виде никелевого концентрата отправляется для дальнейшей переработки на Norilsk Nickel Harjavalta
Объем производства меди российскими подразделениями компании в первом квартале 2017 года составил 91 тыс. тонн, что выше результатов первого квартала прошлого года на 6%. Увеличение производства меди в первом квартале отчетного года связано с более высоким содержанием меди в сырье, а также началом переработки концентрата, приобретенного у ГК «Ростех».
За первый квартал 2017 года российские предприятия компании произвели 534 тыс. унций палладия (-16% по сравнению с 1 кв. 2016 г.), и 125 тыс. унций платины (-25% по сравнению с 1 кв. 2016 г.). Снижение производства палладия и платины в первом квартале 2017 года связано, главным образом, с ростом НЗП на транспортном плече «Заполярный филиал — Кольская ГМК», истощением техногенного сырья в виде лежалого пиротитового концентрата, а также более длительным сроком аффинажа концентрата драгоценных металлов, производимого из шламов Медного завода, на Красноярском заводе цветных металлов.
Norilsk Nickel Harjavalta (Финляндия)
В первом квартале 2017 года завод Norilsk Nickel Harjavalta произвел 16 тыс. тонн никеля, что на 35% выше первого квартала 2017 года, при этом объем производства никеля из российского сырья компании составил 13 тыс. тонн, увеличившись в 25 раз по сравнению с первым кварталом 2016 года. Рост производства связан с увеличением переработки российского концентрата в рамках реконфигурации металлургических мощностей.
Выпуск товарной меди в первом квартале 2017 года составил 3 тыс. тонн, увеличившись в 2 раза по сравнению с первым кварталом 2016 года. Производство меди из российского сырья компании составил 2 тыс. тонн. Рост производства меди в отчетном квартале связан с увеличением переработки российского концентрата в рамках реконфигурации металлургических мощностей.
В первом квартале 2017 года выпуск товарного палладия и платины (в медном кеке) составил 19 тыс. унций (рост в 2 раза по сравнению с 1 кв. 2016 г.) и 5 тыс. унций (+25% по сравнению с 1 кв. 2016 г.), соответственно. Рост производства меди в отчетном квартале связан с увеличением переработки российского концентрата в рамках реконфигурации металлургических мощностей.

Новая Торговая Компания — Металлопрокат, Стальные трубы и Арматура. Наличие и под заказ.

Спасибо за заявку!
С вами свяжутся в ближайшее
время.